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13/10 Novas Tendências em Gestão de Pessoas



ENTREVISTA ESPECIAL - SITE ABRH RJ - João Ricardo de Siqueira Cavalcanti – Presidente do Conselho Deliberativo da ABRH-RJ  Em 1999 qual era a visão que você tinha da área de Recursos Humanos? João Ricardo – Era uma área que já me trazia ferramentas interessantes para a minha área, a Comercial. A área de Remuneração, por exemplo, era algo difícil de entender. Houve ocasião em que pretendia oferecer uma remuneração diferenciada para a minha equipe. Comecei a desenvolver do nada um modelo de remuneração. Hoje olho para aquele modelo e vejo que não há o menor sentido. Fazia sentido para o meu então micro-universo. Na cabeça de um engenheiro como é a transição de uma gestão meramente técnica para uma gestão de pessoas onde se lida diariamente com o intangível? João Ricardo – Uma mudança muito grande! Continuo sendo engenheiro, sou muito cartesiano, mas tenho que constantemente me educar para olhar de forma muito aberta a diferença das pessoas. O principal ponto para mim é que tendemos a achar que todos terão sempre a mesma reação diante de um acontecimento, ou seja, aquela que você teria, mas na prática o resultado é muito diferente do que imaginamos. Quando comecei a trabalhar com RH, vi que era vital considerar que as pessoas são diferentes e reagem de forma totalmente diferente, mesmo dentro de uma mesma cultura. A grande diferença é que eu não aprendi isso estudando, mas fazendo. E quais são as decorrências de um aprendizado depois de algum tempo já no mercado de trabalho? João Ricardo - Tive uma vantagem e uma desvantagem em começar tardiamente a lidar com RH. A principal desvantagem foi não conhecer profundamente todas as disciplinas de RH, embora procurasse estudar e ter sempre excelentes equipes comigo. A grande vantagem é que trabalhei em diferentes áreas e estive do lado do negócio e com isso pude desenvolver uma visão clara de como acontecem as coisas em uma atividade industrial ou também em uma atividade comercial. Nesses 11 anos em que você atua na Gestão de Pessoas percebeu muito ganho de importância desta área nas organizações? João Ricardo – Certamente. A diferença que as pessoas fazem para a empresa quando você faz uma contratação certa, o salto na produtividade da área e do negócio é impressionante. Da mesma forma, se colocarmos a pessoa inadequada em uma posição há uma dificuldade enorme de se obter resultados.  Hoje se exige do RH que ele conheça muito do negócio. A sua visão global de ter atuado em diversas áreas, ou várias pontas de um negócio, lhe traz uma vantagem quando vai conversar com os líderes da empresa? João Ricardo – Sem dúvida que traz e já ouvi várias vezes o pessoal da área Comercial ou da área Industrial me dizer: “você é um RH que entende o que estamos falando, é mais fácil conversar com você!” Digo sempre à minha equipe que as pessoas do RH e Comunicação devem estar o tempo inteiro nas “pontas”, nas fábricas, acompanhando o processo de vendas, fazendo visita aos clientes. Tudo isso é extremamente importante. O conhecimento adquirido na prática é sempre muito válido desde que se tenha determinação e disciplina para não se acomodar em uma cadeira. Não devemos achar que RH é para ser feito apenas com as ferramentas básicas que se aprendem em um curso. Não. Os melhores resultados se alcançam quando se trabalha em todas as “pontas do negócio”, dando o mesmo valor para os clientes internos (colaboradores e líderes) e externos (consumidores, fornecedores e outros). E o que evoluiu na visão e nas práticas de RH da Lafarge Brasil desde que você assumiu a diretoria em 2006? João Ricardo – Em princípio, reorganizei a parte operacional, de processos, benefícios e remuneração. A Lafarge no mundo tem excelentes ferramentas para desenvolvimento de pessoas, como a Lafarge University, programa de plano de sucessão, entre muitos outros. Mas eram ferramentas pouco usadas aqui no Brasil. Organizamos um ciclo que começou com a avaliação das pessoas, prosseguindo com o processo de montagem de plano de sucessão e finalizando com o plano de desenvolvimento individual. Todos os anos fazemos entrevistas individuais de carreira. É um momento em que dividimos com cada um a discussão sobre suas carreiras. Buscamos um equilíbrio nessa questão, ou seja, nem somos adeptos do lema “a empresa toma conta da minha carreira” e nem do lema “a carreira só pertence a cada um e a empresa que não se meta”. Esse apoio é fundamental para mantermos os melhores profissionais. As pessoas que querem se desenvolver terão o nosso suporte para isso, seja por meio de programas corporativos ou buscas individuais, com trabalhos específicos. Um RH moderno precisa desenvolver sempre formas diferentes de oferecer oportunidades. O profissional de Gestão de Pessoas hoje vem de áreas distintas, não apenas Administração e Psicologia. Já há algum tempo muitos engenheiros, como você, estão migrando para a Gestão de Pessoas. O que os engenheiros mais têm trazido de contribuição a esta nova Gestão de Pessoas? João Ricardo – A trajetória e a contribuição dos engenheiros, em geral, é muito semelhante àquela que eu tenho dado. Ou seja, eu não traria um engenheiro no meio de sua formação para trabalhar em RH. Não é producente. Mas um engenheiro com mais experiência em cargos de liderança, que tenha passado por dificuldades na gestão, que tenha tido sucesso em sua carreira até aquele momento, com esse perfil ele vai contribuir para a Gestão de Pessoas com novos olhares que não o do RH puro. Mas deixo bem claro que continua sendo muito importante que administradores e psicólogos façam carreira no RH. Aliás, gosto muito de trabalhar com psicólogos. No leque de atividades de minha diretoria, como tenho Comunicação incluída, o mix de profissionais se expande. Tenho aqui administradores, psicólogos, advogados, jornalistas e profissionais de marketing. Não mais do que isso. O RH e a Comunicação estão andando cada vez mais próximos; na Lafarge Brasil, por exemplo, fazem parte da mesma diretoria. Quais são os maiores benefícios para a organização desta união? João Ricardo – A participação da Comunicação em qualquer trabalho de RH é fundamental, é mesmo um pré-requisito. Não se faz um bom RH sem um trabalho eficaz de Comunicação. No nosso caso (Lafarge Brasil) a área de Comunicação está toda em RH até pelo tamanho da empresa que não justificaria uma área em separado. Penso que a Comunicação interna, feita por jornalistas ou relações públicas, deve estar dentro do RH porque ambos, nesse caso, participam das mesmas reuniões e convivem o tempo inteiro. Se a área de Comunicação entende com precisão quais são os desejos e necessidades de RH, poderá contribuir de uma forma mais correta. Já passei por uma experiência em outra empresa em que a Comunicação estava fora do RH, mas de toda a forma o profissional de Comunicação, convivia muito com o nosso dia a dia do RH. Há no Brasil um déficit muito grande na formação de novos profissionais fruto muito em parte de um ensino fundamental fraco para a maioria. Na sua opinião como isso pode impactar na formação do futuro profissional? João Ricardo – É nítida a deterioração do ensino no Brasil. Vemos pouco esforço da área governamental para melhorar a situação. Mesmo que muitas empresas invistam e se envolvam com educação corporativa e em projetos sociais com foco na Educação de Base, isso não elimina a necessidade do governo direcionar mais ações à Educação. Se não houver um mix eficiente entre governo e empresas não haverá resultado positivo em Educação. A formação básica continuará sempre a ser papel do Estado. E se não for dessa forma a diversidade de conhecimentos será muito pobre. O que exatamente você quer dizer com isso? João Ricardo - Se uma pessoas de baixa renda não consegue ter boa formação, as empresas acabam tendo, em consequência, grupos de pessoas com histórias de vida muito semelhantes. E ao não criar uma diversidade isso limita o crescimento dessa empresa. É nítido perceber em profissionais com uma formação mais simples as necessidades de um desenvolvimento para que este acompanhe o nível de raciocínio dos demais. Isso é um problema atual em todas as regiões do Brasil. É até um pouco de covardia comparar um profissional que teve formação em uma excelente escola privada, depois fez a melhor universidade a outro profissional que teve muita dificuldade, fez uma escola pública e uma faculdade de segunda linha. Só com muito esforço pessoal essa segunda pessoa consegue preencher essas carências e ter uma carreira bem sucedida. E o que o RH já está fazendo e deve fazer em um futuro próximo para tentar minorar esse problemas? João Ricardo – Buscar as escolas. Nós vamos às escolas de formação básica para avaliarmos de que maneiras podemos participar. Esta é uma tendência sem volta e que deve ser intensificada nos próximos anos e décadas. Na Lafarge fazemos este tipo de ação regularmente em duas de nossas unidades, uma em Cantagalo (RJ) e outra em Montes Claros (MG). Estabelecemos parcerias com escolas locais para a formação de mão de obra. Basicamente ajudamos com bolsa de estudos e alguns de nossos profissionais ministram aulas e palestras. Temos alguns programas para o desenvolvimento de professores também. Nossa visão de futuro é aumentar o número de ações, atendendo a outras cidades. Também pretendemos levar aos colégios disciplinas inovadoras, tanto do ponto de vista técnico, quanto do comportamental. Não poderá mais existir um RH que não pense para dentro e para fora da empresa ao mesmo tempo em todas as suas ações. Mais do que isso o RH deve pensar o tempo todo de que forma as trocas entre empresa e comunidade pode maximizar seus resultados em benefício de ambos. Além do envolvimento com a Educação no entorno da empresa, também influi positivamente na sustentabilidade da mesma o incentivo ao empreendedorismo de seus funcionários. Como isso funciona na prática da Lafarge Brasil? João Ricardo – Damos liberdade aos empregados para que eles tragam inovações ao ambiente de trabalho. Temos um programa de reconhecimento local chamado Estrelas Lafarge. O ano inteiro buscamos ideias que façam a diferença para dentro da empresa e para o nosso envolvimento com a sociedade. Por exemplo, Segurança no Trabalho para nós é um valor importantíssimo e muitas ações são fruto de ideias simples dos funcionários. Também temos a Fábrica de Ideias, outro programa ligado ao empreendedorismo, que aliás, é global da Lafarge. E incentivar empreendedorismo é fantástico para o resultado da empresa, pois um funcionário engajado rende algo incomparavelmente maior do que outro que esteja apenas trabalhando normalmente. Abordando o viés do RH que se envolve com o negócio, fale-nos sobre este grande desafio de gerir uma empresa que está agora aumentando em 50% seu quadro de pessoas com a compra de três fábricas da Votorantim. São novas pessoas vindas de uma outra empresa. Como será este mix de culturas? João Ricardo – A Lafarge Brasil comprou três fábricas inclui em seu escopo uma nova geografia: o Nordeste e o Centro-Oeste. Já tínhamos o Rio de Janeiro e Minas Gerais. Isso gera desafios. O primeiro é completar o quadro de pessoas, sobretudo de vendedores, em gestores e na área financeira. Transferimos pessoas de um estado para outro e contratamos muitos locais. O desafio seguinte foi o de integrar esses quadros. O tempo inteiro estamos buscando conhecer melhor as pessoas que temos para colocá-las nos lugares de acordo com o perfil pessoal e profissional de cada um. Mas qual é de fato o principal desafio do RH nesta situação de aquisição de outra empresa? João Ricardo – É a perfeita integração entre as pessoas. O RH deve dar suporte para que as pessoas da empresa compradora recebam bem as da empresa comprada, de forma que estas não se sintam acolhidas. Uma comunicação simples e direta nesta integração ajuda a acabar com qualquer tipo de insegurança dos funcionários da empresa comprada e também dos funcionários da empresa compradora. Uma valor importante que o RH deve ter no processo de aquisição é o da humildade, ou seja, se a empresa comprada for melhor em alguma coisa, vamos adotar este procedimento. Sem dúvida, nós já estamos e vamos aprender muito na relação com os novos funcionários. Falando em aprender, como você imagina que deva ser um modelo de relação ideal entre um CEO e seu RH? João Ricardo – Tem que ser uma relação de forte parceria e confiança mútua muito grande. O principal é que o CEO “use o chapéu de RH”. Ele precisa entender de pessoas. E se não for um CEO com esta expertise, ele deve confiar no RH como um articulador para que este CEO entenda melhor o universo de suas pessoas. Aliás, hoje ninguém chega a CEO se não entender, e muito, de pessoas. Tenho observado isso. É possível que ocorra uma nova crise mundial se estourar a bolha econômica da China. Todos dizem: RH deve entender de mercado. No seu entendimento, como o RH deve conduzir os efeitos desta nova crise, se acontecer, fruto do aprendizado com a primeira? João Ricardo – De uma forma geral, não apenas o RH, mas toda a empresa deve estar preparada para as crises. As crises vão acontecer nas empresas por bolhas ou por problemas pontuais de mercado. Por todas as crises que vivemos, fica claro que as empresas não podem ser perdulárias, não podem trabalhar com gorduras. O foco deve ser no resultado, deve haver boa administração de custos, enfim uma estrutura adequada às suas necessidades, com processos simples. E o RH deve ser o facilitador de tudo isso, não colaborando de forma nenhuma para um erro comum em muitas crises: demitir pessoas sob o argumento da redução de custos. A crise é passageira. No momento em que ela passar, aquelas empresas que demitiram com um critério equivocado serão vistas pelos profissionais como más empregadoras. Hoje o conceito da marca é muito importante. Se você tem uma boa imagem de sua marca no mercado, certamente terá mais facilidade em atrair os melhores profissionais. O RH deve estar preparado o tempo todo para viver na crise e no sucesso? João Ricardo – Sim. E hoje em dia é preciso estar preparado para se perder um excelente profissional a qualquer momento, independente se este está feliz ou não no ambiente do trabalho, ou se há uma crise ou não. Para isso é preciso desenvolver um banco de talentos. Na Lafarge há dois bancos de talentos. O primeiro é de trainees e o segundo é de profissionais de nível mais alto. Por exemplo, contrato profissionais de nível gerencial, mesmo sem ter posições abertas para eles. Mas como você os mantém motivados? João Ricardo – Dizemos claramente a eles que, no início, não ocuparão um cargo condizente com seu perfil, mas terão projetos, desafios para que se sintam motivados. Eles têm status de gerente, salário, tratamento, só não têm o cargo. Mas os projetos os estimulam. No momento que eu perder um gerente em uma posição real já tenho um profissional pronto para substituí-lo. Isso exige uma capacidade de planejamento por parte do RH muito maior. É preciso saber onde a empresa quer chegar, em qual prazo e o quanto deve ser feito para se atingir a meta. Nessa questão da sucessão costumo dizer que no momento em que defino alguém como sucessor, não está tatuado na pele desse profissional, está carimbado. O que isso significa? João Ricardo – Que ele poder ser o sucessor, mas que só será se trabalhar para isso. Ele tem potencial, mas não o será necessariamente. Dependerá da dinâmica da empresa e da dinâmica de trabalho desse profissional. Dei uma palestra recentemente para trainees dizendo a eles que temos que levar a carreira de uma forma sólida. Fui gerente a primeira vez aos 35 anos. Ninguém precisa ser gerente aos 27. Fui diretor com mais de 40. Outra coisa: pular de galho em galho de forma muito rápida não necessariamente faz uma grande carreira. É importante você deixar um legado em cada empresa que você passar, olhar para o currículo e dizer o que construiu em cada empresa.